社内共有 ・ 藤本さん向け
前回の宿題への、私たちなりの回答
前回は「キャンプパーク木頭の“運営者を探す”」で終わっていました。ですが、誰かを紹介して終わりでは、運営・集客・撤退のリスクが藤田様と藤本さんに残り続けます。
だから今回は、私たち自身が使い続け、収益も生む形に設計し直して持ってきました。
BEFORE ── 前回の到達点
PBは「仲介役」
運営者を探して紹介する
運営できそうな個人／法人を探し、藤田様におつなぎする。
ただし見つかっても、運営品質・集客・撤退の判断は相手次第。紹介して終わると、その後の責任と不確実性が藤田様と藤本さんに残る。
→
AFTER ── 今回の提案
PBが「当事者」
使い続け、収益も生むモデルで関わる
眠れる木頭の施設を会員制の利用権（ストック収益）に載せ、人材シェアで有人運営まで自前で回す。
「運営者を探す一本足」を、PBが継続利用する“握れる形”に転換。単発の紹介 → 長期の事業パートナー化へ。
この後（表紙以降）は、藤田様に「やろう＋出資する」と言っていただくためのピッチ本体です。藤本さんには、なぜPBを“当事者”として推せるのかを、先に腹落ちしていただくのが狙いです。
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社内
骨子（たたき台）
エグゼクティブサマリー
遊休施設を、会員制の利用権で「回り続ける」貸別荘に再生する。原価は再生で圧縮、収益はサブスクで安定、運営は人材シェアで変動費化。木頭で型をつくり、四国、そして全国へ。
01なぜ（課題）
木頭は「運営（人手）」と
「集客」の持続性が鍵の立地
山間・過疎で常駐人材を確保し続けにくく、通りすがり客も見込みにくい。
→
02何を（事業）
遊休施設を、会員制の
“遊休施設版・貸別荘”に再生
所有でなく利用権を売る。SANU / NOT A HOTEL の遊休施設版として立ち上げる。
→
03どう解く（3点）
- 少人数の省人運営
- 会員制の利用権（月額・法人・小口）
- 人材シェアで有人運営と雇用を両立
市場規模 TAM 約1兆円 → SAM 約200億円 → SOM 約10億円（3〜5年）
｜
本日のご依頼 Q1 施設活用の可否 ／ Q2 共同出資のご検討
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01
骨子（たたき台）
再開への論点
木頭を“ただ再開”しても続かない。長く回す鍵は“運営（人手）”と“集客”の2つの持続性にあり、これは徳島の他施設にも共通する構造課題。
POINT 01
運営（人手）の持続性
山間・過疎では常駐人材の確保が構造的に難しい。通年フル配置は人件費倒れになりやすく、繁閑の波で固定費が重い。
POINT 02
集客の持続性
通りすがり客が見込みにくい立地では、都度課金は毎年ゼロから集客し直し。天候・季節・競合に振り回される（＝分散型ホテルの弱点そのもの）。
これは「木頭という場所の条件」。だから打ち手は「省人・ストック収益・人材シェア」を同時に効かせる設計にする。（→ 次ページ）
現地ヒアリング（宮脇氏）および徳島県内事業者との対話（2026）をもとに当社整理
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02
骨子（たたき台）
3つの打ち手
2つの持続性を、省人運営・会員制の利用権・人材シェアの3点で同時に解く。
01
少人数の省人運営
無人チェックイン・遠隔管理で「回す人が欠けたら止まる」構造を外す。固定人件費を圧縮する。
→ 運営の持続性を解く
02
会員制の利用権モデル
所有でなく利用権を売る。月額サブスク／法人・福利厚生／小口オーナーの3層で、前受・リカーリング収益と囲い込みをつくる。
→ 集客・収益の持続性を解く
03
人材シェアで運営を回す
繁閑の波がある地域人材（一次産業など）を複数拠点で束ね、有人の濃い体験を“採算の合う人件費”で。人手不足を雇用創出に変える。
→ 運営の持続性を補強
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03
骨子（たたき台）
コンセプト ── 私たちが狙う「右下」
ハード調達（新築↔遊休再生）と、収益の握り方（無人×都度課金↔有人×会員制ストック）の2軸で見ると、右下＝遊休再生 × 会員制 × 有人は、大手が構造的に空けたままの空白地帯。
配置は各社の公開情報をもとに当社作図（2026-07）。SANU／NOT A HOTEL＝右上、分散型ホテル＝左下、ADDress＝中央下。
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04
骨子（たたき台）
競合比較 ── なぜ右下は“空いたまま”なのか
会員制ストック × 遊休再生 × 有人ホスピタリティの3点を同時に成立させたプレイヤーは不在。その交差点こそ、私たちの陣地。
| プレイヤー | ハード調達 | 収益モデル | 運営 | 構造的な弱点（右下に降りられない理由） |
|---|
| SANU | 新築・標準化キャビン | 会員制サブスク＋共同/一棟所有 | 無人 | 新築原価が“床”。中価格帯・非標準の廃施設再生には経済合理性が合わず降りられない |
| NOT A HOTEL | 新築 × 著名建築 | 分散所有＋運営フィー | 無人寄り | 数百万〜億の高単価で裾野が狭い。大型調達の成長圧力が価格の床を規定 |
分散型ホテル
（NIPPONIA 等） | 遊休施設の再生 | 都度課金 | 有人 | ストック収益・囲い込みを持てず、稼働（天候・季節）に振り回される |
| ADDress | 既存住宅の借り上げ | 住まいサブスク（薄利分配） | 有人（家守） | 体験が住まいの延長で非日常性が弱い。薄利ゆえハード投資×高付加価値に踏み込めない |
| プレイバッカーズ | 遊休施設の“再生” | 会員制ストック＋オプション | 有人（人材シェア） | ― ＝三点交差を独占。原価は再生で圧縮／収益はサブスクで安定／人件費は人材シェアで変動費化 |
WEDGE新築勢は原価と成長圧力が価格の床を決め、ADDressは薄利のGMV分配でハード投資に踏み込めず、分散型ホテルは都度課金でストックを持てない。だから右下は“一時的な隙間”でなく構造的に空いている。
各社公開情報（公式サイト・PR TIMES・報道・資金調達開示）2026-07 当社調べ
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05
骨子（たたき台）
勝ち筋 ── 右下を“取れて・守れる”5つの構造優位
空いているだけでは足りない。私たちは原価・運営・収益・仕入れ・地縁の5点で、後発の大手が真似しにくい優位を同時に握る。
01
ハード原価の構造優位
廃キャンプ場・廃旅館の再生で1拠点の投資を新築の数分の一に。“手の届く中価格帯×高収益”を成立させる。
vs SANU / NOT A HOTEL
02
有人 × 会員制の両立
繁閑人材を束ねて稼働を平準化。無人（SANU）に出せない濃い体験を、採算の合う人件費で提供する運営の発明。
vs SANU（無人）/ ADDress
03
会員制ストック収益
同じ遊休施設を利用権に載せ、前受・リカーリング収益と囲い込みを得る。峰山（完全会員制）で実証済み。
vs 分散型ホテル
04
全国仕入れパイプライン
再生チーム＋宅建業免許で“眠れる資源”を全国から継続発掘・目利き。需要を担保に物件を面で獲る。
vs 個別再生事業者
05
地域巻き込み・関係人口
自治体連携・一次産業・イベントで地域に開ける。PBミッション「眠れる地域資源の再生」直結の“地縁の堀”。
vs SANU / NOT A HOTEL
実装難所＝人材シェアの品質標準化と再生の再現性。ここに先行投資することが、そのまま参入障壁になる。
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06
骨子（たたき台）
Why Now ── 需要増 × 遊休供給増の“はさみ”
多拠点生活サブスクが会員を数倍に伸ばす一方、空き家と宿泊業の休廃業は過去最多水準へ。需要と遊休供給が同時に膨らむ“今”が参入の好機。
需要側 ── 多拠点生活は高成長
- HafH 会員 10万人（2024・2021年の約3倍）
- ADDress 物件 270か所超・会員数が前年比で大きく増加
- 会員制リゾート市場は 約3,970億円（15年で市場が倍増）
- 「複数拠点生活をしたい」潜在層 約661万人
供給側 ── 遊休ストックが構造的に増加
- 空き家 900万戸（空き家率13.8%・過去最高／総務省2023）
- 放置空き家 385万戸、別荘等の二次的住宅 約38万戸
- 宿泊業の倒産・休廃業が 過去最多水準（2025）
- ＝再生できる“素材”が全国に積み上がっている
需要増 × 供給増の“はさみ”が、この事業の追い風。眠れる遊休施設を会員制で再生する私たちにとって、木頭はその第一号になる。
一次ソース＝総務省 令和5年住宅・土地統計調査。需要側の会員数はHafH／ADDress等の公表値（傾向の補助）。
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07
骨子（たたき台）
市場規模 ── TAM / SAM / SOM
理論上限のTAM約1兆円に対し、遊休再生型で戦えるSAMは約200億円、3〜5年で私たちが獲るSOMは約10億円。これはSAMの約5%＝カテゴリリーダーとして説明できる保守レンジ。
TAM理論上限
約1兆円（1.0〜1.3兆円）
多拠点生活・会員制セカンドホームの潜在需要。複数拠点生活希望 約661万人 × ブレンドARPU 約15万円/年（意向ベース）。
SAM戦える市場
約200億円（150〜300億）
遊休施設を再生した会員制貸別荘/多拠点サブスクが狙う国内範囲。潜在層の1〜2%が有料会員化（約6.6万〜13万人）× ARPU 約20万円。
SOM3〜5年で獲得
約10億円（5〜20億）
木頭起点→四国→全国へ数十拠点を段階展開。5年目 会員4,000〜8,000人 × 会員ARPU 約25万円。SAM比シェア約5%。
※ バーは概念図（非比例）。前提：ARPUは段階を明示（TAM 15万→SAM 20万→SOM 25万）／課金転換率は“意向≠実需”を吸収し保守的に1〜2%／空き家等の供給統計はWhy Nowに隔離し市場規模の根拠とは分離。D4DR推計37.5兆円（2030・不動産取得を含む広義）は定義が異なるため参考の脚注扱い。SOMのボトルネックは需要でなく拠点供給・再生CAPEX。公式資料化の際は最新年次の原典取り直しと國分さん（顧問）確認を推奨。
総務省 令和5年住宅・土地統計調査／会員制リゾート市場（日経・ZUU）／多拠点サブスク各社公表値 2026-07 当社試算
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08
骨子（たたき台）
ビジネスモデル
所有でなく“利用権”を売り、会員・法人・オーナーの三層で稼働と収益を安定させる。売り先は右上（法人・オーナー）と左下（個人・多拠点）の両取り。
誰に売るか ── 2つの主戦場
収益の三層
① 多拠点サブスク会員（月額利用権）
個人向けのメイン。月額で通える会員権。数を積み上げ、稼働と現金を安定させる。
② 法人・福利厚生／研修プラン
1契約あたりのインパクトが大きい安定収益。研修・福利厚生・CSR文脈で法人に売る。
③ 小口オーナー（利用権＋一部所有）
施設の一部を小口で持ち、運用収益＋優先利用。“セカンドホーム型”を手が届く形に。
※ 所有・運用利回りの扱い（小口所有／収益分配）は、法規制の観点から専門家とスキーム精査中。まずは会員制の利用権を主軸に立ち上げる。
SANU 2nd Home Owners／ADDress 等の公開情報をもとに当社整理（2026-07）
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骨子（たたき台）
人材シェア ── 人手不足を、雇用創出に変える
山間の弱点「人が来ない・回せない」を、繁閑の波がある地域人材を束ねることで運営エンジンに変える。これが打ち手03の正体。
繁閑の波を束ねる
柚子農家など一次産業の年間稼働
1月閑散（前半）繁忙（収穫）12月
閑散期（前半）を、施設の清掃・ベッドメイキング・維持管理へ。
徳島県内の複数施設を巡回して束ねれば、“年業者”のように安定した仕事に。
ヤモリ（現地の管理人）
住み込みで常駐、維持管理とチェックインを担う
サブスク代は無料、代わりにバイト代。宿泊者への案内・鍵の受け渡しも担当。
木頭の関屋さんが、すでにこの実例
チェックイン対応・見学案内などをすでに担っており、モデルの実績として語れる。
障害者雇用を“2人三脚”でオプション化
しっかりしたヤモリ＋障害のある方の二人体制で管理人業務を回す設計も可能。
狙い人手不足を、地域の雇用創出に変える。これは運営の持続性そのものであり、当社の不動産・地方創生ネットワークとそのままシナジーする。
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10
骨子（たたき台）
サービス設計
軸は「貸別荘＝会員制の利用権」1本。その上に木頭ならではのオプションを重ねる。当社の収益は運営主体としての会員・利用権収益に置く。
主軸 ── 遊休施設版の貸別荘（会員制利用権）：所有でなく利用権を、月額・法人・小口オーナーの三層で売る。ここだけで横展開できる“型”をつくる。
＋
高付加価値の体験
オプション
自然・川・森を活かした木頭ならではの体験。顧客タイプ別に松竹梅で用意する。
＋
食・柚子ブランド連携
オプション
柚子工場の見学や食体験を、希望者向けのオプションで。地元の販売・送客にも貢献する。
＋
法人研修・福利厚生
オプション
企業研修・法人会員・福利厚生。1契約のインパクトが大きい安定収益として重ねる。
＋
障害者雇用
オプション
ヤモリとの2人三脚など、運営体制の中に組み込む形で（木更津の実績を木頭へ）。
当社の収益
① 運営主体としての会員・利用権・サブスク収益
／
② 全国横展開のプラットフォーム（仕入れ・型・人材シェア）
オプションは主軸を立ち上げた後に段階的に追加。まず貸別荘の型を確立することを優先する。
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骨子（たたき台）
スケジュールと体制
1〜2年目は木頭で型をつくる。3〜4年目に四国へ、5年目から全国へ。当社が運営主体となり、不動産チームが物件を供給、xBI・メディアドゥが全国化を支える。
1〜2年目
木頭を軸に実証
付加価値施設へ再生し、会員制利用権＋人材シェアの運営を立ち上げる。四国視点で型を見極める。
3〜4年目
四国へ広げる
施設再生・地方創生の企業（ちいおり／あわえ／モノサス等）と組み、複数拠点へ人材を供給する。
5年目〜
仕組みとして全国へ
不動産チームが全国から事業用物件を仕入れ、モデルに接続。会員4,000〜8,000人でSOM約10億円を狙う。
推進体制
→
運営主体
株式会社プレイバッカーズ
再生の設計・運営・利用権販売・人材シェア
＋
物件供給
当社 不動産チーム
全国から事業用物件を仕入れ・接続
＋
全国化・法人営業
xBI ・ メディアドゥ
法人需要と横展開を支援
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補足資料
資金計画（補足）
本事業の立ち上げに必要な資金と、藤田社長にお願いしたいご出資の考え方。金額は現在精査中の枠組みです。
必要資金の主な内訳
施設の改修・リブランディング精査中
設備・什器（客室・共用部）精査中
予約・遠隔運営システム（省人化）精査中
立ち上げ期の運転資金精査中
必要総額（見込み）精査中
資金の組み立てと、ご出資のお願い
必要総額の見込み
— 万円
自己資金・融資・補助金と合わせて組成（内訳は精査中）
うち、藤田社長にお願いしたいご出資
— 万円
木頭を起点に、徳島・四国、全国へ横展開していく本事業への出資として
※ 金額は精査中の枠組みです。事業計画（収支・回収）は下限／中央／上限のレンジで提示予定。市場前提はARPU一本化・転換率1〜2%・供給統計はWhy Nowに隔離。税務・補助金・公式資料化は國分さん（顧問）への確認を推奨。
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補足